Il tempo come impresa: 170 anni di Gruppo Meregalli

Ci sono storie imprenditoriali che si misurano in bilanci e quote di mercato. Altre, invece, si misurano nel tempo. Quello che attraversa le generazioni, custodisce un nome e trasforma un’eredità familiare in una visione capace di rinnovarsi senza perdere la propria anima.
In occasione dei 170 anni del Gruppo Meregalli, abbiamo incontrato Marcello Meregalli, quinta generazione della famiglia e oggi alla guida di una delle realtà più autorevoli della distribuzione vitivinicola italiana. Una conversazione che parte dai ricordi di un bambino cresciuto tra le cantine e i bancali di vino e arriva alle sfide di un mercato in continua evoluzione, tra nuovi consumi, ricerca della qualità e scenari internazionali sempre più complessi.
Ma questa non è soltanto un’intervista sul vino. È il racconto di una famiglia che ha saputo fare della continuità il proprio valore più grande, restando fedele alle proprie radici, al territorio di Monza e a un modo di fare impresa fondato sulle relazioni umane, sull’impegno e sulla responsabilità. Perché ci sono aziende che distribuiscono grandi etichette. E poi ci sono famiglie che, da centosettant’anni, continuano a scrivere una storia che merita di essere raccontata.

Qual è la responsabilità più grande nel guidare oggi una realtà costruita da cinque generazioni?
La risposta è facile: sono le cinque generazioni, a cui devi tutto. Devi soprattutto un nome che è importante nel nostro settore, un nome che è sempre stato lontano da ogni scandalo, lontano da ogni problema. In così tanti anni alle spalle è qualcosa che ha un valore ben superiore a quello monetario, quindi è una cosa assolutamente importantissima.
Questi centosettant’anni che festeggiamo quest’anno devono essere appunto la celebrazione di quella che è stata la bravura di una famiglia, che ha sempre avuto questa continuità, questo passaggio tra padre e figlio, e che ha sempre voluto fare qualcosa legato al mondo del vino. Ogni volta, un pezzettino in più tra una generazione e l’altra è stato quello di costruire e aggiungere un elemento al progetto iniziale.

Quali sono stati i momenti più decisivi della sua carriera manageriale?
Racconto spesso una storia che mi fa sorridere. La mia prima vera scelta manageriale, nel senso della decisione su quale percorso lavorativo intraprendere, è arrivata alla fine della terza media, nell’ufficio di mio padre, che ancora oggi è rimasto praticamente uguale: grigio, con quelle poltrone un po’ fantozziane in pelle, e quindi anche divertente da raccontare.
Lui mi disse: “Hai finito le medie, adesso devi dirmi che percorso vuoi fare”. Io gli risposi: “Mi sono iscritto al liceo”. E lui mi disse: “Sì, va bene, ma a parte questo? In futuro pensi che il lavoro di famiglia ti possa piacere oppure vorrai fare qualcos’altro?”.
Quella è stata la prima vera scelta manageriale: decidere di seguire qualcosa che sentivo mio. Fin da bambino mi piaceva viaggiare nelle cantine con lui, ero sempre coinvolto nel lavoro. Abitavamo qui, quindi giocavo proprio in mezzo ai bancali di vino; scendere in cantina era parte della quotidianità. È rimasto quindi qualcosa di naturale, la prima scelta importante del mio percorso.
Il passaggio principale è avvenuto tra la fine degli anni ’90 e l’inizio degli anni Duemila, quando il vecchio management, cresciuto insieme a mio padre, si stava avvicinando alla pensione. Pur essendo ancora molto giovane, mi hanno chiesto se me la sentissi di fare quel passo e prendere in mano, in parte, la direzione aziendale.
Anche in quel caso la risposta è stata forse un po’ di incoscienza: avevo 20, 21 anni, e sono partito con questa nuova sfida manageriale. Una scelta che poi abbiamo condiviso con Corrado Mapelli: siamo entrati in azienda nello stesso periodo e siamo riusciti a plasmarla con le nostre idee.
Soprattutto, abbiamo puntato sulle persone. Ancora oggi siamo un’azienda giovane e siamo riusciti a creare uno staff che negli ultimi anni ci ha permesso di fare quel salto di qualità.

Quali insegnamenti ricevuti dalla sua famiglia guidano ancora oggi le sue decisioni?
In primis direi quello dell’impegno, perché se penso a mio padre e a mia mamma, di grandissime vacanze, o come tanti oggi che pensano: “Ah, ho fatto le vacanze in estate, ho già pianificato cosa fare l’estate prossima”, non ce ne sono mai state. Quindi quello che c’è sempre stato è l’impegno sul lavoro, ed è una cosa che sicuramente porto avanti e che, comunque, posso dire, l’azienda porta avanti.
Una cosa che prima dicevamo sull’apertura è quella di portare il buon nome di famiglia. Vuol dire essere sempre, diciamo, dalla parte giusta della legge, sapendo che poi ci sono mille leggi e che tante volte alcune sono un po’ scomode da rispettare, perché vorresti fare in tempistiche più veloci o in maniera differente.
Ma portare avanti il buon nome di famiglia non vuol dire solo portare avanti il nome di Meregalli, ma portarlo avanti nel modo corretto e far sì che, appunto, l’azienda sia sempre fuori da ogni chiacchiericcio, da ogni problema finanziario, burocratico e legale. È una cosa che, per fortuna, in centosettant’anni non abbiamo mai avuto, e l’idea è sempre quella: non averne mai in futuro.

Come sta cambiando il consumatore di vini e spirits di alta gamma rispetto a dieci anni fa?
Una cosa strana sta succedendo, perché dieci anni fa si stava premiumizzando un cambiamento del mercato. Il Covid è stato un acceleratore fantastico, perché ha sicuramente creato dolore e problemi in tutte le nazioni, ma questo vivere molto più in casa, molto più in famiglia, ha fatto sì che il vino fosse uno dei pochi piaceri, uno degli hobby che si potevano coltivare anche all’interno delle mura domestiche.
Soprattutto con la riapertura, stando più sul mercato locale, la gente ha riscoperto gli agriturismi, le cantine, quindi c’è stato un momento di boom che ha accelerato quello che stava già succedendo dal 2015/16 in poi.
Adesso è dettato più dalla crisi economica o dal potere di spesa che è sceso. Si è ritornati a una via di mezzo tra quello che era il percorso di premiumizzazione e quello che invece è stato il percorso del consumo durante il pasto, durante i cocktail, nel post pasto serale. Una cosa che è rimasta sicuramente è la premiumizzazione, non solo economica, ma soprattutto di ricerca della qualità.
Oggi vediamo che le persone, grazie alla tecnologia, vogliono vedere le esperienze che ci sono dietro una bottiglia: quindi il QR code che porta a vedere il video di come viene fatto il vino, il sito internet, i social fatti bene, l’azienda produttrice o distributrice, nel nostro caso, perché si fa vedere tutto quello che c’è dietro. Si raccontano le famiglie e le persone che hanno creato quel determinato prodotto, e oggi sono elementi fondamentali per questa ricerca di qualità, che per fortuna è rimasta.
Oggi è un mercato un po’ più democratico: ricerca di qualità, cene a tema, visite nelle cantine per imparare un po’ di più. È una consapevolezza democratica anche a livello economico.

Ci sono trend emergenti che ritiene particolarmente interessanti per il futuro del mercato?
Un trend che è partito da poco tempo e si sta consolidando è quello dei grandi vini bianchi. Prima siamo stati abituati a pensare al vino da collezione solo come ai grandi vini rossi; oggi invece, partendo dai francesi, che in questo sono stati più longevi e lungimiranti nella produzione, anche la collezione passa dai grandi vini bianchi. È un qualcosa che anche in Italia, ormai, stiamo producendo in più zone vinicole e che si sta sempre più ritagliando uno spazio all’interno delle cantine degli appassionati.
Il mondo delle bollicine è un altro fenomeno che, anche in questo caso, è diventato una grande moda. Prima le bollicine erano il vino della festa o dell’aperitivo; oggi, invece, ci sono grandi bollicine italiane, il mondo Champagne e, più in generale, produzioni straniere che sono il vero alter ego dei grandi vini fermi, quindi dei grandi vini rossi e dei grandi vini bianchi. Ci sono abbinamenti perfetti che si possono fare anche in cene importanti, con materie prime di qualità, accompagnate da grandi Champagne o spumanti italiani. Anche questi sono entrati nel mondo del collezionismo, cosa che prima non accadeva. Se guardiamo alla percentuale degli Champagne “normali”, quindi non millesimati, rispetto ai millesimati, un tempo era molto più bassa; oggi, invece, il trend dei collezionisti verso la ricerca degli Champagne millesimati è decisamente cresciuto.
Sul mondo spirits, invece, vediamo un cambiamento molto forte, seguendo soprattutto la moda del mercato americano, o anglosassone in generale. I white spirits, in primis il gin e tutte le sue declinazioni, miscelate e non, poi la tequila, che sta crescendo molto, molto bene, e proprio oggi abbiamo qui una manifestazione dedicata. I distillati classici, come il mondo del whiskey o del cognac, stanno vivendo una seconda giovinezza, con quelli che sono appunto i brown spirits, come cognac, Armagnac e whiskey aromatizzati, pensati per un consumo più giovane e anche liscio, quindi più facile rispetto al classico cognac da sigaro, anche perché è sempre più difficile consumarlo in quella maniera.
Quindi stiamo vivendo, un po’ in generale, un mondo del vino e un mondo dei superalcolici che si stanno svecchiando, creando prodotti più adatti ai giovani, con una gradazione alcolica un po’ più bassa. Oggi si è tornati a cercare un po’ più di eleganza in tutto ciò che è il prodotto.
Quello che invece non vediamo nel mondo del vino sono i vini dealcolati o a zero alcol. Anche noi li abbiamo a listino, ma è un mercato rivolto ai super giovani: è giusto offrire loro un prodotto con cui affacciarsi al mondo vinicolo, ma tecnicamente, anche a livello degustativo, hanno poco a che vedere con il vino.

Se dovesse definire il successo con una sola parola, quale sceglierebbe e perché?
Credo che ogni anno cambierei la parola. Quest’anno posso dire che la parola è “resistenza”, perché è la resistenza, più che dell’azienda, al mondo esterno. E non è solo la resistenza alla concorrenza, quella c’è sempre stata.
Avevamo vissuto anni abbastanza tranquilli: niente guerre, niente grandi problemi geopolitici, nessuna particolare criticità di mercato. Dal post Covid, invece, tra le guerre che sono successe o sono ancora in atto, decisioni strambe di vari governanti in diverse parti del mondo, ogni giorno ti alzi e non sai più se la rotta che avevi tracciato è davvero quella che ti porterà in porto sicuro.
Prima dicevi: faccio una rotta per cinque anni e, più o meno, al 100% la azzeccavi. Oggi fai una rotta e dici: “Ok, la faccio per cinque anni, se devo sostenere un investimento importante”, ma sai che ogni mattina dovrai reinventarla, in una maniera o nell’altra.
È per questo che dico “resistenza”: non solo resistenza fisica o mentale, alla pressione, ma proprio la capacità di resistere a tutte le sollecitazioni che arrivano dal mondo esterno e che, negli ultimi anni, sono completamente cambiate.

Se potesse sedersi a un tavolo con il fondatore dell’azienda nel 1856, quale risultato di oggi sarebbe più orgoglioso di raccontargli?
Sicuramente farei vedere che siamo rimasti a Monza, perché siamo sempre stati una famiglia orgogliosamente legata a Monza e, più in generale, alla Brianza. C’erano possibilità di spostarci, sia dal punto di vista della logistica sia degli uffici, ammaliati da Milano o da altre opportunità logistiche, ma siamo sempre rimasti fedeli al territorio, così come lo erano stati i miei avi, che hanno sempre avuto le loro attività legate a Monza e alla Brianza. Probabilmente, conoscendo un po’ la storia di quelli che sono stati i miei avi e di Giovanni, che è stato il fondatore della nostra storia, direi che sono sempre state persone molto legate alle persone: sia a quelle interne all’azienda, sia a quelle incontrate grazie al mercato del vino, che è un prodotto così bello perché crea legami di amicizia e favorisce quello che oggi chiamiamo “club”, ma che un tempo era semplicemente il circolo degli amici. Quindi farei vedere che è rimasta un’azienda molto familiare, in questo senso: c’è un buon rapporto interno con tutti e, soprattutto, un rapporto splendido con quelli che sono i nostri fornitori. Anche in questo caso, la scelta è sempre ricaduta su aziende familiari. Sono storie bellissime, di aziende che hanno anche più generazioni della nostra e con cui lavoriamo da tantissimo tempo. I primi contratti di lavoro li ha fatti mio nonno nel secondo dopoguerra. Farei vedere, appunto, che questa è la continuazione di una scelta: quella di dare valore ai rapporti umani, che oggi, in un mondo di super tecnologia, si fanno sentire un po’ meno. E, soprattutto, di aver preservato la volontà di restare un’azienda familiare, anche se è cresciuta nel tempo, continuando a lavorare con altre aziende familiari.

Accanto alla visione imprenditoriale di Marcello Meregalli, il dialogo con Corrado Mapelli offre uno sguardo complementare e concreto sulle dinamiche che guidano oggi il Gruppo Meregalli. Come Direttore Generale, Mapelli è chiamato a tradurre i valori storici dell’azienda in strategie operative capaci di sostenere la crescita, valorizzare le relazioni con clienti e partner e mantenere competitività in un mercato sempre più internazionale e in continua evoluzione.
In questa intervista emerge una riflessione sul ruolo del management contemporaneo: la capacità di ascolto, la costruzione di relazioni fondate sulla fiducia e la definizione di una visione condivisa diventano elementi centrali per guidare realtà complesse e diversificate. Un approfondimento che completa il ritratto del Gruppo Meregalli, mettendo in luce la dimensione manageriale e organizzativa che affianca la leadership imprenditoriale raccontata nella pagina dedicata a Marcello Meregalli.

Il suo ruolo la porta a confrontarsi con mercati diversi e culture commerciali differenti. Qual è oggi la sfida più complessa nel creare una visione condivisa e far dialogare realtà così eterogenee?
Oggi il Gruppo opera in contesti decisamente differenti e anche in Paesi diversi: siamo presenti in Francia, in Svizzera, nel Principato di Monaco e, ovviamente, in Italia. Operiamo nel nostro core business sia sul lato produttivo sia su quello distributivo, quindi ci confrontiamo con culture diverse e approcci al mondo del business differenti.
Credo che la capacità di conciliare le culture sia oggi fondamentale per poter avere un dialogo sano, costruttivo e soprattutto sempre legato all’innovazione, che per noi è fondamentale ed è un po’ il filo conduttore. Un’innovazione che non viene imposta, ma trasmessa a ogni collaboratore, affinché possa sentirsi partecipe e diventarne complice.

In un settore in cui la fiducia è un valore imprescindibile, quali sono, secondo lei, gli elementi che davvero consolidano nel tempo il rapporto con clienti e partner?
Empatia e fiducia sono davvero alla base di tutto. Il nostro è un settore dove le relazioni sono fondamentali. La capacità di instaurare una relazione sana con quello che è il tuo cliente, lo stakeholder che hai di fronte, è veramente imprescindibile.
Oggi la differenza, in un mercato e in un contesto dove tecnologia e innovazione hanno fatto passi da gigante, tra un articolo piuttosto che un altro o tra una scelta e un’altra, passa in maniera imprescindibile dalla relazione che si è riusciti a costruire con la persona che si ha di fronte.

Quanto pesa oggi la capacità di ascolto nelle decisioni strategiche, rispetto a un approccio più strettamente commerciale?
Parlando del nostro settore, anche questo è un passaggio fondamentale. Bella, molto bella, questa domanda. È chiaro che dati e numeri fanno necessariamente parte del nostro lavoro. Ma la capacità di ascolto, quindi di personalizzare l’ascolto in funzione della persona che hai di fronte, capire quale linguaggio parla e parlare il medesimo linguaggio, credo faccia in maniera fondamentale la differenza tra l’essere scelti o essere ignorati. Questo è davvero un passaggio molto importante.

Che ruolo ha la sua leadership personale nel definire il clima interno del Gruppo e nel modo in cui le persone interpretano e vivono il cambiamento?
Ritorno alla capacità di ascolto, perché qualsiasi cosa si debba fare oggi in azienda, l’innovazione, come abbiamo detto prima, per noi è fondamentale. È ciò che ci ha permesso di parlare oggi del Gruppo Meregalli dopo centosettant’anni e cinque generazioni, perché l’azienda ha sempre guardato avanti. La forza di un’azienda familiare è proprio questa: fare qualsiasi cosa pensando alle generazioni che verranno.
Ascoltare le esigenze del mercato, ascoltare le difficoltà, ma fare in modo che queste difficoltà vengano lette come un’opportunità e non come una minaccia. Il capitale umano della nostra azienda, del nostro Gruppo, è uno dei valori aggiunti, il Valore Aggiunto con la V maiuscola, ed è ciò che fa la differenza tra noi e, magari, qualcun altro.

Se dovesse individuare una sola qualità che distingue un manager efficace oggi, quale sceglierebbe?
Un manager deve saper ascoltare: lo ripeto continuamente. E soprattutto il processo di delega deve essere fatto in maniera evidente. Noi oggi siamo in tanti, tra le varie sedi anche in Italia, e per noi, come ho già ribadito, il capitale umano è fondamentale. Abbiamo dei processi di welfare all’interno dell’azienda molto ben strutturati. Per noi, oltre a questo, è ovviamente importante dare fiducia al collaboratore e costruire con lui un percorso di crescita: tutto ciò passa dalla delega e dalla responsabilità, che sono qualcosa di imprescindibile. Abbiamo oggi in atto un processo di formazione dedicato a quelli che noi chiamiamo giovani talenti aziendali, perché stiamo già guardando alle generazioni del futuro.

Ottobre 2026 - Autore: Isabella Scuderi | Edizione: Issue 30 - LA GUERRA DEI MONDI